Bei über 30 Prozent Wachstum pro Jahr bei einem Milliardenumsatz stiessen die bestehenden Strukturen an ihre Grenzen. Das Unternehmen musste sich global aufstellen, mit zentralisierten Services und der Flexibilität, dieses Wachstum zu tragen. Dafür wurden Finanz-, Supply-Chain- und Planungsprozesse für Europa in einem globalen Headquarter mit Prinzipalmodell gebündelt und die Produktion neu geordnet. Wir wirkten mitten im Programm mit, führten Business und IT vom Fachkonzept bis zur technischen Spezifikation in SAP S/4HANA sowie den Satellitensystemen und hielten den Fokus auf dem Wesentlichen: eine Roadmap sowie klare Entscheidungen.

Bisher war die IT zuständig für Infrastruktur, Hardware und Projektunterstützung und ihre Rolle damit primär operativ. Künftig sollte sie das Geschäft von morgen als Partner auf Augenhöhe mitgestalten, weltweit, automatisiert und auf dem neusten Stand der Technologie. Gemeinsam mit der IT-Führungsebene entwickelten wir dafür das Target Operating Model: ein neues Organigramm, geclusterte Leistungen, verbesserte Prozesse und neue Sparten, darunter eine KI-Einheit für die Softwareentwicklung. Dabei blieben wir nicht beim Zielbild stehen. Das Modell ist im laufenden Geschäft realisiert, in Projektportfolio und Budget verankert, und die Weiterentwicklung begleiten wir bis heute.

Ein Geschäft mit hohem Takt: am Morgen wird bestellt, am Mittag geliefert, über Millionen von Teilen. Nach mehreren Akquisitionen waren Prozesse und Systeme stark fragmentiert. Die Aufgabe war, Oracle als ERP über mehrere Länder einzuführen und dabei vier Alt- und über 40 Satellitensysteme abzulösen, ohne die Lieferfähigkeit zu gefährden. Wir harmonisierten die Prozesse, befähigten die Anwenderinnen und Anwender rollengerecht und führten durch Cutover und Go-live. Der Go-live erfolgte termingerecht, und wir trugen Verantwortung, bis der Betrieb funktionierte.